En la entrada anterior me manifestaba partidario de limitar los pacientes que acuden a las consultas externas a aquellos que hayan sido o vayan a ser tratadas en el hospital y de, por tanto, trasladar la mayor parte de la atención especializada a los ambulatorios.
De alguna manera lo que estoy proponiendo es que haya tres niveles de atención diferenciados: atención primaria, atención especializada en los ambulatorios y atención especializada en los hospitales.
Que cada uno de los niveles actúe coordinadamente entre sí y con los demás no será tarea sencilla.
De eso tratará esta entrada, de cómo me imagino yo la coordinación de procesos asistenciales.
Algunas posibles mejoras de la atención especializada que se me ocurren.
Para conseguir la atención especializada necesaria en los ambulatorios y en los hospitales probablemente haría falta más personal sanitario, pero, como siempre, eso no será suficiente; es evidente que para conseguirlo harán falta más actuaciones.
Se me ocurren algunas:
- Adaptar los ambulatorios para que acojan más consultas especializadas, lo cual no me parece complicado.
- Determinar para qué especialidades habrá que aumentar los recursos humanos disponibles. Aumentar recursos o aumentar dedicación o ambas cosas. Tampoco creo que sea necesario en todas.
- Controlar especialmente los tiempos de espera de las primeras consultas, sobre todo en las especialidades más problemáticas. Y no solo controlar el tiempo de espera medio, sino, sobre todo, si se cumple el porcentaje de consultas realizadas dentro de los plazos temporales adecuados que se establezca como objetivo de la especialidad.
- Ayudar a los especialistas de los ambulatorios a descargar la carga de trabajo que suponen las consultas sucesivas mediante una informatización eficaz, como he apuntado en otras entradas.
- Organizar una coordinación eficaz entre los tres niveles de atención para evitar derivaciones innecesarias de pacientes desde la atención primaria a los especialistas de ambulatorio y de éstos, a su vez, a las consultas externas del hospital.
¿Y quién se va a ocupar de llevar estas y otras reformas a cabo?
Uno de los cursos más interesantes que hice en su día no solo me enseñó la diferencia entre preocuparse y ocuparse, sino también la necesidad de que en las organizaciones, de las cosas importantes, es necesario que “alguien se ocupe”, bien una persona cuando la organización es pequeña, mejor un equipo cuando la organización es compleja.
Otra lección que aprendí en ese curso es que cuando son muchos los deberían ocuparse, lo que suele ocurrir es que no lo hace nadie.
En la atención especializada parece ser lo que ocurre. Cuando cada especialidad y jefatura de servicio van por su cuenta es que nadie se ocupa de fijar criterios y establecer objetivos.
Yo viví una situación de ausencia de control y coordinación de la atención al público presencial y telefónica que se prestaba en una Hacienda Foral con más de 18 unidades de impuestos diferentes.
Cada unidad iba por libre y dedicaba a la atención al contribuyente los recursos que estimaba oportunos, considerando siempre esta actividad como de menor prioridad que la de tramitación de declaraciones.
La solución que se implantó, dentro del marco de la Calidad y la Gestión por Procesos, fue establecer la Dirección y el equipo responsables de coordinar, controlar y hacer un seguimiento de la atención al contribuyente, tanto presencial como telefónica y telemática.
Se establecieron objetivos que sirvieron para controlar los sistemas de atención e introducir de forma continuada mejoras en su prestación.
La dificultad en estos casos estriba en que las unidades a coordinar no siempre tienen la misma relación jerárquica y deben asumir el control de objetivos marcados por una Dirección que, en ocasiones, es distinta de la suya .
Eso es gestionar por procesos y no siempre se comprende ni se asimila.
Equipos de coordinación de la atención sanitaria.
Es evidente que organizar la atención sanitaria es algo mucho más importante y difícil que la de la atención al contribuyente en una Hacienda Foral, pero la problemática es similar y la necesidad de coordinación es aún mayor y más trascendente.
No voy a defender aquí la importancia de los equipos de coordinación y mejora de procesos, doctores tiene la iglesia, pero sí quiero decir que creo en su necesidad, a pesar del indudable esfuerzo que su implantación supone.
En una OSI concreta pienso que deberían existir varios equipos y jefaturas «que se ocupen» de controlar y coordinar la atención médica:
- Equipo y Dirección Responsable del control y mejora de las consultas externas.
- Equipo y Dirección Responsable del control y mejora de las consultas especializadas ambulatorias.
- Equipo y Dirección Responsable del control y mejora de las consultas de Atención Primaria.
Digo del control y la mejora de cada ámbito de atención, bajo el principio de que si no se mide no se mejora y sólo con medir se mejora.
Se establecerían los objetivos de tiempos de primera consulta en cada especialidad y se analizarían los incumplimientos y la forma de solucionarlos así como cualquier otro problema que surja en cada ámbito.
Establecer quiénes forman estos equipos es una tarea difícil, pero me imagino que jefaturas de servicio y sección de las diferentes especialidades y personas de los equipos directivos de los ambulatorios y centros de salud serían candidatos a constituirlos.
Mejora de la eficacia de la atención sanitaria.
Decía que la coordinación eficaz entre los tres niveles de atención sanitaria debería evitar que la primaria derive sin necesidad pacientes a los especialistas del ambulatorio y que éstos a su vez lo hagan respecto a las consultas del hospital.
Sin duda esa coordinación aumentaría mucho la eficacia del sistema y descargaría a la atención especializada.
Sería muy importante que los aspectos preventivos más relevantes fluyeran desde el hospital hasta las consultas de los médicos de familia, pasando por los especialistas del ambulatorio, y no me refiero solo a cursos de formación o comunicados digitales.
- Una idea podría ser la rotación sistemática de especialistas de ambulatorio, o incluso médicos de familia, por el hospital.
- Otra podría ser una coordinación y formación en cascada. Cada especialista del hospital se encargaría de coordinar e informar a un grupo determinado de especialistas de ambulatorio y cada especialista de ambulatorio se encargaría de coordinar e informar a un grupo concreto de médicos de familia de tal forma que disminuya la necesidad de atención especializada.
- Otra podría ser la inversa, los equipos de atención primaria y los de especializada de ambulatorios definen las áreas de mejora y los conocimientos que necesitan de la especializada del hospital para derivar menos pacientes hacia arriba.
En cualquier caso, yo crearía otra (sí otra), estructura organizativa para mejorar la coordinación y la formación de los tres escalones de la atención sanitaria, al menos de las especialidades más críticas, con los responsables de cada uno de los tres equipos anteriores.
- Equipo y Dirección Responsable del control y mejora de la coordinación y formación.
Pueden parecer muchos equipos y, probablemente, lo sean, sobre todo en algunas especialidades, donde probablemente se necesite más personal y una mayor dedicación.
Eso nos lleva a plantearnos cómo conseguir más personal sanitario y una mayor dedicación, temas que intentaré abordar en la próxima entrada, por tanto,
Continuará….